针对于相关多元化运作的集团，集团总部不仅追求资本回报，同时作为战略规划中心，通过加强集团财务控制、绩效管理、经营队伍管理、资金集中管理等核心业务管理，优化配置集团统一资源和战略。是一种刚柔可调、操作性较强的模式。

　　 管理模式：战略控制型集团管理

　　核心管理诉求：推动集团战略执行

　　管理内容：

　　·集团总部作为战略控制中心， 对集团的战略统一规划并监控执行。
　　·要求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，对关键业务有一定程度的控制。
　　·通过绩效管理、经营队伍管理、预算、统一资金管理等手段进行管理
　　
　　信息管理：核心业务财务核算和资金的集中管理，适度集权的预算管理。

　　通过集团统一核算政策、统一的科目体系、统一的会计报表，对战略业务集中核算，非战略业务适度放开，建立相对集中的财务报告体系；
通过建立以实现战略目标为核心的预算管理体系，加强核心业务单位的预算考核分析；
通过收支两条线资金管理模式对核心业务企业进行资金管理，通过资金监控模式对相关业务企业进行资金管理，实现集团资金的监督和控制，掌握集团核心业务运营的资金状况。


　　业务框架

　　业务实现

　　· 通过基础资料统一分配应用的管理策略，满足核心企业的统一核算政策、统一的科目体系、统一会计报表需求，实现集团统一财务核算和财务报告体系，加强核心企业管理；
　　· 通过基础资料的隔离策略，满足相关企业不同单位不同财务核算的灵活应用；

　　· 建立自上而下、自下而上、上下结合的方式，将集团战略落实到核心企业经营活动中；
　　· 建立多级组织结构的预算体系，统一设定灵活的预算编制、控制、分析考核体系；
　　· 对核心企业的业务执行进行全面监督控制，分析执行差异，保障战略目标的实现。

　　· 通过银企直联平台和收支两条线模式，实时监控、掌握各个公司的资金头寸，实现对战略业务进行资金集中管理；
　　· 通过资金集成平台和资金监控模式，及时掌握集团各公司的经营资金状况，实现对非战略业务进行资金的监督管理和风险防范；
　　· 通过资金集中和监控的管理模式，满足战略控制型集团企业对资金管理的全面需求。