金蝶EAS房地产成本管理解决方案
金蝶EAS房地产成本管理解决方案，提供与工程项目相关业务数据的量化管理，同时以合同跟踪为核心规划业务进程，结合目标成本进行动态成本的核算的分析项目成本系统根据工程项目进度，计算工程项目的实际成本，并以目标成本为控制线，对比实际和目标，进行成本差异的分析，并对后期发生的工程项目成本提供依据，进行有效的控制。
金蝶EAS房地产成本管理解决方案为实时的反映项目的实际成本，通过目标成本-合同签约金额-合同变更-合同结算来不断更新动态成本，并以目标成本为基础，对动态成本与目标成本之间的差异动态的进行比较分析，满足成本管理需要。
成本估算管理：在新项目发展的可行性论证阶段，需要进行成本估算操作，根据获取的各种项目指标，加上以往项目的历史经验积累，快速研判出如果开发新项目，大致需要花费多少成本，从而为领导决策提供数据支持。
目标成本管理：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内经过努力所要实现的成本目标，它是成本管理工作的基础，是项目成本的控制线，制定合理的目标成本有助于更好的控制成本和项目进度。在项目规划阶段，成本管理部门和财务部门需要在确定的工程设计和投资估算的基础上共同制订。本系统提供对目标成本的制定，为工程项目实际成本的控制提供目标，同时也为工程项目成本的差异分析提供数据来源。
合同成本与非合同性成本管理：为了更透明的控制项目成本，系统确定了以合同管理为核心设计的业务流程，为解决繁杂的工程合同管理，系统分3部分实现对合同的有效管理。首先就合同订立提供各种信息的管理，按照实际业务设计多种合同类型，分类型对合同进行信息的记录、汇总和管理。并有效的将合同的订立和后续的合同变更、合同结算甚至合同付款结合起来，为动态成本的确定提供前后连贯的数据支持。本模块主要功能包括合同录入、合同拆分、合同修订、合同查询。
待发生成本管理：工程项目的不确定因素非常多，如何更好的把握项目成本，需要对未来的待发生金额进行动态的分析预测，以降低项目风险。待发生成本预测是指根据合同付款计划执行情况及其它因素考虑，在工程项目执行过程中预计会发生的成本费用。系统提供了待发生成本预测的功能，在工程项目执行过程中，随着合同成本的逐步结算，已发生成本会逐渐增加，待发生成本预测会越来越精确，直至全部成本完全变为已发生成本。
动态成本管理：动态成本管理是本系统的核心，作为成本管理工作的最终目的，需要根据工程项目进度，计算工程项目的实际成本，并以目标成本为控制线，对比实际和目标，进行成本差异的分析，并对后期发生的工程项目成本提供依据，进行有效的控制。
金蝶EAS项目管理解决方案
为了支持企业在竞争中不断成功，房地产行业需要对工程项目进行透明化的管理，不断量化各种信息，以提高工程项目的可控度，降低风险，加快资金周转，最大程度的发挥成本控制的职能。
项目合同管理：合同管理是一个非常繁琐的工作，每个工程项目涉及的合同不仅数量非常大，而且种类繁多；作为成本控制核心的合同成本，从合同订立，到合同变更，再到合同结算和最后的合同付款，整个合同管理的跟踪需要花费大量的时间和精力。如何有效跟踪管理合同、降低成本，这成为成本控制的关键点。
项目付款管理：在房地产项目开发工程中，通过对付款审批单的流程审批管理，管理层可以实时监控项目进展，并严格控制工程款的支付。
项目招投标管理（供应商管理）： 供应商管理将分散于业务部门的供应商集中到集团（或公司）层面统一管理，有效减少业务冗余，避免多头管理，并实现公司对外统一，从而提高信息共享以及供应商管理的透明度。同时可以对供应商可以进行分类管理、评价评级管理，为项目工程、采购招投标快速的提供合格的邀标、询价单位。
项目招投标管理（招投标业务管理）：招标、投标管理帮助企业在网上公开进行邀标和招标，供应商也可以直接在网上进行投标工作，这样就可以将整个招投标过程透明化，有效的帮助公司解决招标工程中的黑洞，可以明显的控制合同成本。
项目采购管理：采购管理是帮助房地产企业进行集中采购的管理以及采购合同监控，系统支持根据不同项目的材料需求制定统一的请购计划和需用计划（也称采购计划），对于每次采购合同的付款金额进行管理和监控，以屏蔽公司在采购管理方面的黑洞。
项目进度管理：从“项目工作”的角度实现对项目的全面管理，通过工作分解结构（WBS）建立工程部、财务部、销售部、市场部、采购部等各个参与项目管理部门的工作任务，制定各工作项的负责人和参与人员以及执行计划，并通过进度报告和工作指示实现信息及时高效共享，便于领导掌控全局，对于超期工作及时提醒，避免和降低项目风险。系统采用横道等形式的图形化界面，反映项目真实进度和形象进度。主要完成地产项目各级计划的制定、维护、变更及完成确认；系统一致性检查控制、计划完成情况反馈、计划变更控制功能；系统的提醒、预警和催办功能。
对于一个集团管理模式的房地产企业房地产公司来说，进度管理应该分为两个级别，一个是分公司进度计划管理，一个是集团节点计划管理。如上图所述，节点计划应该是一个高于进度计划的管理层次，以更粗更宏观的管理层次来进行，比如只规定计划模版的二级任务，为分公司的进度计划模版提供一个基础，以便于集团统一来进行监控和管理。但为了保证分公司进度管理的灵活性，所以允许分公司根据公司管理特点以及具体项目情况来扩充定义自己公司和项目的进度计划，以方便与对具体项目工作任务的执行和监控管理。
首页
