中国企业集团管控探讨

                                                                      文/刘文斌

近几年来，德隆崩盘，格林科尔解体，三九集团“病变”、 巴林银行倒闭、中航油事件总是一件接着一件上演，这些集团演绎着集团空心化、资金链短缺、风险控制等各自不幸的失利原因，但核心是集团公司的管控出现了问题，应该说集团管控成为新世纪管理新课题。

什么是集团管控？集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。有理论专家也这样描述：集团管控是管理和控制，注重集团控制；集团管控是集团企业的生产力。

伴随着中国经济的急速发展和大国崛起，中国集团企业规模的迅速扩张，集团企业数量日渐增多，集团企业面临着市场竞争的日趋激烈、行业内部竞争的加剧，给集团管理提出了很大的挑战。比肩世界500强80%的集团总部掌控状况，中国企业要想在世界领域内产生影响，过去的“粗放式”经营管理已经成为过去式，集团公司管控问题愈发突出。

由于我国集团企业的发展历程比较短，对于大多数集团企业而言，在管控理论与管控实践上目前尚处在学习和探索阶段，在集团企业快速成长的过程中，集团企业如何有效对下属成员企业进行管理和控制的问题，经常困扰着企业集团总部的管理层。

那么中国集团企业在集团管理、特别是在集团管控过程中都会遇到怎样的管控问题和管理困惑：

²         集团总部如何逐级有效监控分子公司、投资控股公司、各业务部门？

²         集团如何舒畅协调专业分工细化带来的资源整合？

²         权利边界划分时需要建立怎样的集团管控模式？

²         集团下属各企业的运营风险如何掌握？

²         匹配怎样的信息技术手段来提升集团管控？

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集团企业采用什么样的管理控制模式，快速灵活应对市场变化，并保持稳健、有序的发展壮大。企业成功的要素很多，集团管控体系和能力建设不一定是最关键的，但这是中国集团化公司成长的必备内功，应该说集团管控体系和能力的建设将直接关系到集团企业竞争力的强弱。集团企业必须苦练内功，提升集团内部管控水平，为企业集团创造价值最大化、价值均衡化。集团管控无疑已经成为很多中国集团公司开始走向世界时，能否适应跨区域、跨文化、跨业务领域管理的基本功，成为集团企业战略目标实现、均衡发展的关键。

金蝶软件公司作为一家立志要成为亚太地区的管理软件领导厂商，十多年来与中国企业共同成长，秉承40万家用户的最佳应用实践，密切关注并思考中国企业管控模式。对于中国企业而言，由于其组建背景、发展环境、管理观念等差异，中国企业管控模式具有一定的中国管理特色。中国集团企业不能照搬国外成功企业的管控模式，而应该根据企业自身的特点，选择适合企业资源能力和发展背景的模式。

为了提升中国集团企业的管理能力，探讨并解决中国集团企业的管控模式问题，我们从管控模式的类型、管控模式评估与选择的标准、以及有效推进并落实管控模式三个方面来共同探讨。

集团企业管控模式的类型

与国外的大多集团企业相比较，中国集团企业具有行业多元化的显著特征。从企业集团的战略类型的角度，能够将中国的集团企业划分为无关多元化、相关多元化和一体化三种主要战略类型，理论界比较一致的认为，三种战略类型的集团企业分别适应的管控模式分别是财务控制型、战略控制型、运营控制型。

财务控制型。集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。此种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。集团将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问只要达到财务目标就可以。

战略控制型。企业集团集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，以及主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性。

运营控制型。总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。例如，著名的煤炭生产企业厂矿集团总部编制集团生产经营计划，审批各子 ( 分 ) 公司的年度生产经营计划及调整计划，监督检查执行情况，并实行集中储备资金和采购资金，统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理的管理体制另外，像我国著名钢铁生产企业宝钢在钢铁生产业务上也基本采取了上述管控模式，进行集中统一管理，监督促总部职能机构“到现场、看现场、出现场”。

针对不同管理模式所适应的业务类型，各管理模式下集团管理的核心诉求和集团总部的管理定位是不相同的，具体内容如下：

在这三种集团管理模式下集团总部和下属单位核心功能如图所示：

以上对管控模式的分类主要是为了理解上的方便。现实中，企业集团的管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团，除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多儿化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，主要采取战略管控模式，例如对电力、煤炭等战略业务单元，但是也有部分领域采取则务管控模式，例如对汽车配件等业务领域同时，伴随着国家开发投资公司由战略控股投资集团向金融控股投资集团的转型，集团未来将主要采取则务管控模式。这说明，企业管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

影响选择集团管控模式的因素

不同的管控模式，代表了集团公司的集分权程度。影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括多元化经营程度、经营业务重要性、业务主导程度、控股比重、子公司管理的成熟度、业务的国家化程度、集团分权制度、企业规模、以及信息化水平等等其他因素。这些因素之间还相互渗透、相互影响。总的来说，最重要和最关键的影响因素可以归结为经营业务重要性、业务主导程度和管理成熟度。其中，经营业务重要性是指下属企业经营的业务在整个集团中的战略重要程度，业务越重要、越是核心业务，则集团的管控强度应该越大。业务主导程度是指集团总部对下属企业经营成果的可支配程度，主导度越高，集团的管控强度应该越大。管理成熟度是指下属企业管理的成熟度，管理越不成熟，集团的管控强度应该越大。应该讲，每一种因素都将对企业集团的管理控制的集分权方式的选择产生影响，如下图所示：

分析集团管控的影响因素是便于集团总部如何更好的把握集团管控的力度，制定集团合适的管控模式。在这个过程中，我们不能忽视中国集团企业的具体情况，中国的集团企业发展历程相比国外企业具有显著的特点，就是做大作强的战略，业务多元化特点，涉及的业务、行业众多，同时，各种业务的相关度低，甚至毫不相干，那么对于不同的业务领域，也应该考虑采用不同的管控模式，以适合业务的特点，做到权宜相变，灵活处理，不宜搞一刀切。因此对于中国企业而言，集团公司对下属企业的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还将随一些外界因素的变化而不断调整。因而在现实生活中，集团公司的管控模式实际上往往是以一种混合的形式存在的。而且，随着集团企业内外部环境的变化，集团要不断地审视现有的管控模式的合理性，不能一劳永逸，简单地将一种管控模式进行到底。管控模式的评估和选择是一个动态调整的过程。

有效推进并落实管控模式

集团管控模式的设计选择不能仅停留在理论的层面，应该形成一个可以操作的、能将管控模式落到企业管理实践中的体系。有效落实管控模式需要有具体的途径和措施来落实，需要一系列的组织、业务流程优化、实现技术手段来支撑。

集团管控是基于集团管理的价值创造、效率提升。至少需要管理收益大于管理成本。无论是财务控制型、战略控制型、还是运营控制型，管理主体都是要付出成本的，所以集团管理总部如果作为一个价值创造载体，它通过对下属成员企业的管理创造出1＋1＞2的收益，而且这种收益大于已付出的管理成本，集团总部才有存在的价值和意义，这种管控模式、管理体系才是合理的。

信息技术为高效率低成本地实现集团管控提供了可靠保障。集团总部对企业内外部信息的把握是衡量企业竞争能力的重要因素。然而，中国的企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就相对分散。集团管理信息系统通过数据的实时集中、管理的透明可溯、流程的集成可视、权限的严谨细密可以大幅度地降低集中控制的成本，实现集团管控的效益，集团级信息系统已成为众多大型集团实现管控的必要手段。

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