国资委企业HR管理信息化之道

                                                                      文/赵新华

近些年，中国经济成就斐然，有一个身影在前台出现得越来越多，声音越来越响，影响力也越来越大。这就是在2003年才正式成立的国资委。

国资委，全称“国务院国有资产监督管理委员会”，直属国务院管辖，主体是原国家经贸委和中央企业工委，其他几个部委中与国企管理和改革相关的机构和人员也纳入其中。而本文所提的国资委企业，既指国资委下辖的中央直属企业、地方国资委企业。

至2006年底，国资委中央企业已经由196家调整到161家，计划2010年中央企业要调整和重组至80～100家，这些企业通常都是国内各个重要领域和行业的前三名，具备较强的国际竞争力，从总资产比例及为国家创造的产值来说，国资委企业在整个国家的经济中占有举足轻重的地位，同样，如此庞大的国资委企业群在解决劳动人口就业，稳定国家人力资源健康发展方面也起到了不可替代的重要作用。因此，作为人力资源行业的从业者，我们需要对国资委企业的人力资源管理和发展做重点研究。

本文结合笔者主导或参与的多家国资委下属企业HR管理信息化的实际案例，与读者共同探讨国资委企业人力资源管理的变革和提升之路，篇幅所限，不够详尽之处敬请谅解。

国资委企业的HR管控模式

目前，国资委下属企业绝大多数都属于集团型企业，而由于其自身的特性，使得这些企业在集团化管理方面面临相当多的困惑，如下图一所示：

（图一）

为解决以上这些集团企业的常见问题，我们必须透彻分析集团企业的管控模式和内在逻辑规律。集团型企业的管控模式通常可以划分为“财务控制型、战略控制型、运营控制型”三种类型。不同管理模式的企业，从ＨＲ管理的角度来看，其业务的重点和范畴也略有不同，如下图二所示：

（图二）

基于以上的模式分析，我们认为可以从两个方面着手来提升集团管控的水准，其一，管理模式创新，其二，借助集团管控信息系统。参见下图三。

一个企业的发展战略的定位，将决定这个企业在采用哪种类型的管控模式，不同的管控模式需要规划设置与之相适应的“组织”和“业务运作流程”，并借住一套与之匹配的信息化系统支撑整个业务的有效的展开。

合作伙伴的选择

近几年来，国资委为进一步强化对下属企业的管控，将在资产管理、预算管理（国资预算）、绩效考核这几个方面采用各种更加有效的手段、工具和制度，在采购信息化软件及服务时，无疑能提供整体解决方案的实力较强的供应商将给客户更多的信心保障，而国内一些HR领域内的中小型供应商若仅仅能提供HR的解决方案，则在信息系统整合方面缺少实力和经验，而且为广域范围内的大型企业提供服务对这些供应商来说无论从技术、人力、资金都后劲乏力。

由于其自身的特点，在国资委企业人力资源管理的信息化历程中，国内的服务供应商将更具有优势。

由于历史原因，国资委企业内部的人力资源管理与民营企业或外资企业的人力资源管理有很大的不同，比如国资委企业存在大量的离休、退休、退养人员，甚至一些本不属于企业人员的死亡员工的家属都需要纳入HR管理范围，而民企则基本不存在这种情况，大多纳入社会保险体系；国资委企业中党团及工会组织管理是非常重要的一环，而民企中即使存在党团组织，也不会作为HR管理的重要工作内容；国资委企业中干部管理与民企中的核心人才管理既有相似点又有各自的差异和特色。诸如此类的“中国特色”、以及不同企业所处不同行业的的“行业特色”、管理风格不同的“企业特色”必然要求供应商能够为客户“量体裁衣”，而国外的软件供应商较难做到这一点，即便有些供应商宣称在中国本地涉有研发基地，但事实上很少有企业能够从系统层到应用层都由设在中国的研发中心完成。

因此，一些知名的国内大型HR软件及服务供应商是合作伙伴的首选对象。

HR信息化的策略

笔者认为，国资委企业的HR信息化过程中，应采取“眼高手低”的策略。

所谓眼高，即着眼国家政治经济的宏观发展趋势，围绕国资委企业发展的战略目标和存在的社会责任，紧密跟踪并深入研究HR领域出现的一些新理论和方法，逐步探索和尝试将这些理论和方法运用在企业的HR管理中，例如，基于能力素质模型的企业管理，平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）等等，但以笔者对目前国资委企业的管理现状的认识，除个别企业在尝试运用和变革之外，绝大多数企业尚未涉及，因此，在HR信息化过程中，过早的好高骛远于这些新理论和方法在软件中实现，在实际管理水平未达到，就幻想在通过信息化一了百了的达成目的，恐怕只会拔苗助长。

所谓手低，即eHR工作的重点应该放在人事资料的整理方面，这些看似简单的工作，恰恰是国资委企业最缺失的软肋。在下属企业每年向国资委提报的人力报表中，存在相当大的数据偏差，因为很多企业都实行了定岗定编，所以从岗位人头数来看，似乎数据表面上是准确的，但实际上，与这些人头相关的其它重要信息，比如技术职称、学历等等汇总结果都不准确，存在“拍脑袋”现象，根本原因就是这些数据源头上就“不及时、不全面、不一致、不准确”。由于很多企业已经成立了几十年，甚至有的企业源于1949年之前，企业这么多年积累的各类人员资料收录不够及时，很多都在不断变化中，却未能及时记录下来，即使记录下来的也不够全面，仅仅是姓名、性别、年龄等个别信息，且不同人员从不同渠道记录保留的信息还存在不一致现象，信息的不准确另企业的HR管理人员十分头痛，也为负责领导和上级主管部门的决策带来困惑。

在项目过程中，就一些需要关注，有可能决定项目成败的要点概括如下：

其一、“总体规划、分步实施、滚动发展、快速见效”

“总体规划”不仅仅是指制定整体的工作计划、方案，更重要的是对那些影响全局的重要元素进行明确的定义和统一的规则，例如：组织架构编码规则、岗位（职位）编码规则、人员编码规则、合同（协议）编码规则、系统操作用户命名及授权规则、全局公共变量。

“分步实施”是指针对每个实施点来说，要遵循“由简到繁、由浅至深”的原则，不能片面追求进度，囫囵吞枣一起上，最终落得消化不良而失败。

“滚动发展、快速见效”是指在试点单位完成一期基础简单功能，着手二期高端业务的同时，其他单位可以参照试点的成功经验，同步进行基础功能的实施，这样可节省时间，合理加快项目进度，尽早取得整体成效。

其二、建设方与实施方要进行详细的业务调研，编制调研报告，调研报告中，不能仅仅是泛泛地描述建设方的业务和实施方的方案，而应该形成详尽的数据字典，按照数据字典的要求，建设方在实施方的指导下，收集整理相关的原始数据，在确保准确后，要求实施方能够采用技术手段将数据大批量的导入系统。

其三、因国资委企业绝大多数都是大型集团企业，HR项目在此类企业中一次性全面铺开不够理性也不购现实，往往需要选择若干个具备代表性的单位作为试点，成功后再向其它单位推广。例如：国资委所属某大型电力能源企业，项目启动时，经过缜密筛选确定了三个下属单位作试点，其中一家火电厂和一家水电厂分别代表了该集团最常见的两种发电企业运营模式，第三家子单位之前自主开发过一套简单的人事系统，在HR信息化方面有一定的经验积累。这些试点成果后，将在整个集团内部产生良好的示范效应，增强其它积极支持者的信心，必要情形下，也能对其它消极反对者造成压力。

系统架构设计

国资委企业在HR信息化项目中，通常可从以下（图）四个层次上，界定项目范围，规划业务功能点。下面就每个业务点的重点、难点作简要描述，其他内容不再赘述。

一.     管理平台层：

n          组织机构管理：从上至下维护集团、公司、部门（处、室、科）等等各级组织的相关信息，构建整个企业的组织架构树。

n          岗位体系管理：作为人员个体和组织之间的关系桥梁，主要是岗位说明书、职务、职等、职级等相关信息，可借机对岗位进行梳理。

n          党团组织管理：作为“国”字头的企业，党、团、工会组织将是区别于一般企业而需要关注的内容，另外，国资委企业的生产技术常代表行业的先进水平，受行业委托设置了有关技术协会（学会），需考虑一并代管。

n          董监事管理：至2007年，在中央大型企业中全部建立董事会，代表国资委履行出资人职责，而国资委则着重于监管。董事会制度在未来将可能真正成为国资委履行出资者职责的惟一手段，在这样的制度安排中，对国资委而言，董事的重要性已不言而喻，这一职位实际将成为国资委与企业之间的惟一接口。目前，很多HR软件都忽视了董监事管理业务，需特别加强。

二.     管理基础层

n          在岗人员管理：作为基础资料的人员属性信息，颗粒度要尽可能的细致，确保今后信息统计汇总可以实现从细到粗方向的兼容。

n          离退休管理：按照(1978)104号文件之规定， 1949年10月1日前参加革命工作的是离休，10月1日后工作的是退休，离休和退休的待遇往往也不相同。历史原因造成离退休人员在企业中留存的信息一般不够全面，在项目过程中不必深究每条数据的细节准确，只需确保关键属性正确即可。

n          干部管理：国资委企业的干部管理，有别于民营企业的干部管理或人才管理，其源于过去计划经济体制下的国家行政管理体系，正历经国有企业经营者从政府官员向企业家的转变，业务功能尚需兼顾两者的特色需求。

n          人事事务流程：增员、减员、易动这些企业中时常发生的业务，需要记录处理过程，以做到每笔业务有据可查的精细化管理。在此，要求系统的WorkFlow引擎支持WFMC(国际工作流管理联盟)标准，功能强大，操作简单灵活。

n          工资奖金：（略）

n          社保年金：相比民营、私营企业常见的违反劳动法，少提供甚至不提供社保福利来说，一直以来，国资委企业的社保管理都比较规范和完善，有的企业在企业年金上也摸索出了一套有效可行的管理制度和方法，值得HR软件供应商学习研究，融入到软件中复制推广。

三.     管理提升层：

n          招聘选拔管理：

n          培训发展管理：

n          绩效考核管理：可主要分为三类人员进行考核管理，一类是属国资委委派对整个企业经营负责的高层管理者的考核；二类是考核结果的汇报只限定在集团内部的，集团总部和下属企业的中高层管理干部，三类是其他须考核的人员。针对不同的考核对象可采用差异化的考核方式。

四.     管理决策层：

n          内部报表：企业日常管理报表。

n          国资委：《企业科技人才补充统计表》、《企业经营管理人才补充统计表》、《企业技能人才补充统计表》

n          人事部报表：《公有控股经济企业专业技术人才基本情况表》、《公有控股经济企业特殊专业技术人才情况表》、《公有控股经济企业经营管理人才基本情况表》、《公有控股经济企业经营管理人才参加培训情况表》、《公有控股经济企业经营管理人才、专业技术人才增加、减少情况表》、《公有控股经济企业专业技术人才参加培训情况表》。